(Entrevue avec Marthe Carrier, psychologue organisationnelle et CRHA*)
Par Catherine Dagenais, CRIA, SPB Psychologie organisationnelle
Concept largement étudié, l’engagement s’avère aujourd’hui un sujet fort populaire dans la littérature. Il va sans dire que plusieurs organisations ont pris conscience de son importance et sont soucieuses de mettre en place des conditions qui le favorisent. Il semble qu’un des principaux défis consiste à faire émerger, à entretenir et parfois à approfondir ce sentiment d’engagement, de façon à ce que l’individu, comme l’organisation qui l’emploie, puisse en bénéficier. Pour y parvenir, il est recommandé d’adopter certains comportements et attitudes et d’entreprendre quelques actions concrètes.
Comment, en tant qu’organisation ou en tant que gestionnaire, pouvons-nous susciter l’engagement? Y a-t-il des conséquences associées à la présence ou à l’absence du sentiment d’engagement chez un individu ou au sein d’une organisation? Nous nous sommes entretenus avec Marthe Carrier, consultante à la Société Pierre Boucher (SPB), afin d’obtenir des réponses à quelques-unes de nos questions.
L’organisation et son rôle
L’organisation poursuit inévitablement le but d’être efficace et d’atteindre ses objectifs financiers. Malgré cette réalité, il demeure possible pour toute organisation de promouvoir des valeurs d’entreprise qui favorisent une approche humaine de la gestion; à leur tour, ces valeurs favoriseront le sentiment d’engagement. Il s’avère également souhaitable pour les organisations de mettre en place les conditions nécessaires à l’application de bonnes pratiques de gestion. Il s’agit là d’un excellent moyen d’encadrer les gestionnaires et de les amener à effectuer une gestion humaine des ressources, en concordance avec les valeurs et la mission de l’entreprise.
L’application de valeurs telles que le respect, l’équité et la communication authentique favorise également l’engagement. Toutefois, l’application des valeurs doit se faire de façon concrète. Cette opération ne saurait être réduite, par exemple, à l’affichage d’une liste des valeurs, du moins pas si l’on souhaite que celles-ci se traduisent par des comportements observables chez les membres de l’organisation. Le sentiment d’engagement ressenti est en partie relié à l’environnement de travail; si l’employé ne constate pas une intégration concrète des valeurs de l’organisation, il peut donc être moins enclin à s’engager. Ainsi, si des changements organisationnels affectant ses valeurs se produisent, l’employé peut voir ses sentiments changer ou se sentir en dissonance cognitive (sentir une trop grande différence entre la réalité qu’il souhaiterait observer et celle qu’il perçoit) même s’il est loyal.
L’engagement n’étant pas entièrement lié à l’environnement, il est possible de le mesurer lors d’un processus de sélection. Les organisations soucieuses de choisir des individus qui feront preuve d’engagement gagnent ainsi à effectuer cette vérification.
Le gestionnaire et ses zones d’intervention
Le gestionnaire qui favorise une approche plus personnalisée, qui s’intéresse à l’individu, à ses préférences et à ses motivations, risque d’obtenir des résultats particulièrement intéressants sur le plan de l’engagement de ses employés. En adoptant une approche au cas par cas – tout en se fixant des limites raisonnables –, le gestionnaire montre qu’il tient compte du caractère unique de chaque individu. Il se trouve alors en mesure de déterminer « l’objet de loyauté » de ses employés, c’est-à-dire de savoir si ceux-ci se sentent surtout engagés envers l’organisation, leur équipe, leur supérieur ou leurs clients. Le gestionnaire qui adopte cette approche doit toutefois intervenir et distribuer les rôles et les responsabilités en prenant en considération les particularités des situations. Il doit agir en fonction de la zone de confort de chaque employé, de ses sources de motivation et de ses talents.
Par exemple, un employé engagé envers ses clients aura probablement de la facilité à travailler auprès de ces derniers et se sentira motivé. Par contre, si une partie de ses tâches reliées au service à la clientèle lui sont retirées, cela aura nécessairement une incidence sur son moral et sur sa motivation, et par le fait même, sur son niveau d’engagement. Le gestionnaire gagnera alors à adapter son style de leadership et sa façon de gérer les opérations en tenant compte de ces différentes variables. Pour l’employé, le fait de se sentir reconnu, unique et respecté dans son individualité accroîtra forcément son engagement envers l’organisation ou envers le gestionnaire.
L’employé et sa responsabilité
Il va sans dire que l’employé est également en partie responsable de son propre sentiment d’engagement. Un individu qui s’aperçoit qu’il n’est plus heureux dans son travail doit se questionner. Adhère-t-il à la mission et aux valeurs de l’organisation pour laquelle il travaille? Sent-il qu’il peut mettre à contribution ses forces et ses talents dans son poste actuel? Atteint-il les objectifs? Se sent-il mobilisé? Souhaite-t-il toujours s’impliquer dans l’entreprise pour laquelle il travaille? Voilà des questions que chacun gagne à se poser.
À la lumière des réponses apportées à ces questions, l’employé doit effectuer une mise au point afin d’en venir, éventuellement, à « choisir à nouveau » son poste. L’évaluation annuelle, par exemple, s’avère souvent un bon moment pour ce genre de démarche introspective. L’individu doit sentir qu’il a le droit de ne plus aimer ce qu’il fait; il doit être en mesure de s’avouer à lui-même qu’il a besoin de nouveaux défis. Il est évident que l’individu n’est pas responsable des changements qui se produisent dans son organisation; cependant, chacun est maître de ses choix et de ses attitudes et, par conséquent, responsable d’une partie de son bonheur et de son épanouissement au travail.
Les conséquences
Les répercussions de la démobilisation d’un employé sont nombreuses, pour l’employé lui-même et pour l’organisation. En effet, la démobilisation d’un employé peut affecter sa santé mentale et émotionnelle. Des signes d’épuisement sont alors susceptibles de surgir et, souvent, ils ne surviennent pas parce que l’employé travaille trop, mais bien parce qu’il ne se sent pas reconnu, qu’il ne suit pas de direction claire, qu’il cerne mal son rôle ou qu’il a l’impression que ce qu’il fait n’aboutit à rien. La diminution du rendement, le stress, l’anxiété, l’augmentation des conflits, l’attitude négative, l’absentéisme et la présence forcée au travail (être là de corps mais non d’esprit) peuvent être les effets d’une démobilisation. Les problèmes de l’employé deviennent donc inévitablement les problèmes de l’organisation. Dans une telle situation, le gestionnaire gagne à valoriser l’employé, à bien définir son rôle et à adopter une approche personnalisée. Cette stratégie s’avère efficace parce qu’elle a souvent un impact positif sur l’engagement.
En conclusion, le niveau d’engagement n’est jamais complètement acquis, ce dernier fluctuant dans le temps et selon le contexte. Et ce qu’il faut retenir, c’est que l’organisation, les gestionnaires et les employés ont tout avantage à faire le point annuellement sur leur mission, leurs valeurs et leurs pratiques, ne serait-ce que pour en tirer un bilan positif et ainsi poursuivre sur la bonne voie.
*Tiré du bulletin SPB Contact